Akármilyen szervezetben dolgozunk, és akármekkora csapatot vezetünk, manapság már minden vezetőnek „kötelező” az okostelefon használata. Van, aki szereti, van, aki nehezen szokja meg, azonban mindannyian profitálhatunk belőle a munkánk során; ha például a szimpla telefonálás mellett már e-mailek olvasására, esetleg internetezésre is használjuk. Vannak azonban emellett olyan alkalmazások is, melyek az utóbbi időben elsősorban a vezetők életét hivatottak megkönnyíteni különböző ötletes és innovatív funkciójukkal. Ezekből gyűjtöttünk össze egy válogatást.

Kezdjük az „alapokkal”; ha nincs nálunk toll és papír, sokszor rá vagyunk kényszerülve, hogy egy-egy rövid jegyzetet a telefonunkba mentsünk. Egy tökéletes applikáció erre az Evernote, melyben az egyszerű jegyzetek mellett akár fényképeket is készíthetünk, melyek valamilyen fontos információt tartalmaznak, később pedig a megfelelő kulcsszavakra való kereséssel egyszerűen visszakereshetőek is a bejegyzéseink. Emellett pedig, ha több eszközre is telepítjük az applikációt, jegyzeteink szinkronizálódnak.
A következő felületek valószínűleg sokak számára ismertek: a Dropbox és a OneDrive úgynevezett „felhő alkalmazások”, melyeket dokumentumok megosztására, bizonyos csoportok számára nyilvános hozzáférésre és azok szerkesztésére használhatunk. Elég csak a megfelelő linket elküldeni az illetékesnek, ahelyett, hogy például nagyobb fájlok esetén az e-mailhez rendelt csatolmánnyal bajlódnánk. Az internet hozzáférés révén laptopunkról vagy akár telefonunkról is hozzáférhetőekké válnak ezek a dokumentumok.
Amennyiben vezetőként sok időt töltünk utazással, és viszonylag keveset az irodában, nehézséget jelenthet számunkra az összes futó projektről egy-egy átfogó képet kapni; ebben segíthet a Dapulse. Ez az alkalmazás a projektek kezelésében és átlátásában nyújt segítő kezet. Különböző felületeken láthatjuk, hogy milyen csapatok dolgoznak mely feladatokon, és pontosan hol tartanak benne, valamint az úgynevezett táblákon részleteibe menően kapunk leírást a folyamatokról. Itt, a közösségi oldalak mintájára a résztvevők bejegyzéseket tehetnek közzé az aktuális állapotokról, problémákról, melyekre kommentek, üzenetek formájában lehet reagálni. Akik már használják ezt az applikációt, arról számolnak be, hogy jelentősen javította a csapatmunkát, a feladatmegosztást, és nagyban könnyítette a feladatok delegálását a vezető számára.
Bizonyára mindenkinek ismerős az alábbi telefonos szituáció:
-    Kedden 3-kor jó lenne neked a megbeszélés?
-    Nem, sajnos akkor elutazom.
-    Akkor a csütörtök reggel 9 esetleg?
-    Hm, nem vagyok benne biztos, hadd nézzem meg a naptáramat, és visszahívlak.
Ezen felesleges, időrabló beszélgetések elkerülését hivatott elősegíteni a TimeTrade alkalmazás. Ennek a fő funkciója az, hogy naptárunkhoz csatlakozva (ahova előzetesen beírtuk különböző elfoglaltságainkat) egy felületen megjeleníti a szabad időpontokat, melyek alatt elérhetőek vagyunk találkozókra, meetingekre, vagy egyéb megbeszélésekre. Ahelyett, hogy hosszasan egyeztetnünk kéne, csak egy linket küldünk e-mailen/sms-ben a másik félnek, aki a program segítségével le tud foglalni egy számára és számunkra is megfelelő időintervallumot; mely aztán a továbbiakban foglaltként fog megjelenni mások számára, ezzel megelőzve azt, hogy egy időpontra szervezzék programjainkat.
Amennyiben több emberrel szeretnénk egy közös időpontot egyeztetni, a Doodle a legalkalmasabb a feladatra. Itt szintén csupán egy linket kell elküldenünk a résztvevőknek, akik az előzetesen megadott lehetőségek közül bejelölhetik, hogy mikor érnek rá, mi pedig láthatjuk mindezt, és ez alapján kiválaszthatjuk a legmegfelelőbb opciót.

A szorosan vett munka mellett azonban más területeken is kaphatunk segítséget. Sokszor megesik, hogy akár e-mailben, akár az internetet böngészve, egy-egy érdekes cikket, bejegyzést találunk. Ekkor vagy azonnal elolvassuk, vagy elmentjük egy külön ilyen célra létrehozott mappába a levelezőrendszerünkbe (melyet aztán valószínűleg soha nem fogunk megnyitni). Azért, hogy ezek a hasznos érdekességek, anyagok ne vesszenek el, hozták létre az Instapaper alkalmazást, mely egy gombként jelenik meg böngészőnkben. Amennyiben egy érdekes cikket találunk, csupán rákattintunk a gombra, és ezt a program elmenti magának, melyet később akár tabletünkről, vagy telefonunkról is el tudunk érni. Ha pedig e-mailen érkezik, csak továbbítanunk kell a felhasználónevünkhöz generált címre a levelet, és később bejelentkezve ugyanúgy megtaláljuk az olvasnivalók között.
Mindenképpen érdemes lehet vezetőként kipróbálni egy-egy újdonságnak számító alkalmazást, hiszen hasznos trükköket kínálnak nekünk arra, hogy megfelelően rendszerezzük munkánkat, és hogy ne vesszünk el a sok teendő között.

Fekete Bernadett

7 év középvezetői tapasztalattal a hátam mögött mondhatom, én sokszor éreztem magam satuban. Szinte mindennapos volt az a két oldalú nyomás, ami pozíciómban ért engem vezetői tevékenységem során. A kezdetekkor nehéz is volt feldolgozni mindazt a stresszt, amit ez a középen helyezkedés okozott számomra. Kezdő vezető voltam és fiatal nő, minden igyekezetemet felemésztette a megfelelési kényszer egyrészt a felső vezetés felé, másrészt a csapatomnak.

Aztán belerázódtam. Megtanultam a tulajdonostól és a felső vezetéstől érkező különböző rendű, rangú és súlyú utasításokat, szemléletváltásokat, stratégiákat, projekteket helyén kezelni és úgy végrehajtani és végrehajtatni, hogy a csapatom ebből a folyamatos változásból és váltásból mindig a lehetőségeket lássa meg leginkább. Megtanultam azt is, hogyan kell a közel 100 fős csapat napi szintű problémáit, kéréseit priorizálni, megoldani, emberek közti ellentéteket kezelni.
Mindezt úgy, hogy kezdő vezetőként magam is tanultam. Szinte minden vezetői dilemma rám zúdult és nem külön-külön, hanem ahogy kell, csőstől, egyszerre. Küzdöttem az időgazdálkodással, a delegálással, a motiválással, a kommunikációval. Szinte a munkahelyemen éltem, felborult a magánéletem, nehezen küzdöttem meg a stresszel.
Ráadásul, mint minden kezdő vezetőt, engem is tréningről tréningre küldtek, hogy gyorsan és hatékonyan fejlesszem vezetői tárházamat. Persze minden tréningen tudtam, hogy igen erre is, meg arra is szükségem van, de ott motoszkált bennem, hogy mikor fogom én mindezt átültetni a vezetői gyakorlatomba, mikor folyton-folyvást tüzet oltok?!

Vezetői mivoltom első másfél évében rengeteg alkalommal éreztem úgy, hogy mindjárt rám szakad az ég.
Manapság sokszor és sok helyen elmondom azt, hogy akkor, ott nagyon kellett volna nekem egy coach. Ugyan így is megoldottam, persze, hiszen sorba tettem a feladatokat és kitartóan végig jártam az utamat, de mégis.
Mindez csak most tűnik ilyen egyszerűnek. Ki tudja hány és hány zsákutcát, elhibázott döntést, téves stratégiát kerülhettem volna el, ha egy jó coach támogat? Mennyibe is került cégemnek az én „tanulópénzem”?

Én hiszem, hogy a coach támogatásával legalább egy fél évvel korábban értem volna meg a vezetői feladatokra úgy, hogy az a vállalat és az általam vezetett csapat megelégedésére egyaránt szolgált volna. Hiszem, hogy a számszerűsített, elvárt eredményeket korábban is hoztuk volna a csapattal. Talán még sportolni is eljutottam volna néha, hogy levezessem a stressz, és még az is lehet, hogy az akkori barátom nem hagy el, mondván engem csak a munkám érdekel.
Coachként ma hivatásomnak tekintem a fiatal, kezdő vezetők támogatását. Értem és érzem miről beszélnek, amikor úgy kezdik: „Ez biztosan hülyeség és más vezetők simán megoldják, de….”
Milyen dilemmák megoldásában tud egy coach a fiatal vezetőnek támogatást nyújtani?

Hogyan kezelje a rá zúduló feladatokat, hogyan priorizáljon?
Hogyan adjon megfelelő formában visszajelzést a munkatársaknak a teljesítményükre vonatkozóan?
Hogyan kommunikálja a munkatársakat érintő kellemetlen döntéseket?
Milyen módon alakítson a korban és nemben, illetve szaktudásban eltérő beosztotti gárdából igazi csapatot?
Hogyan tud motiváló környezetet teremteni?
Hogyan tudja a nagyfokú stressz megfelelően feldolgozni?
Miként tudja idejét a leghatékonyabban beosztani?

Lerf Andi

Legyen kezdő vagy működő a vállalkozás, közepes vagy nagy, akár multinacionális a cég, az emberi kreativitás, az ott dolgozók ötletei szabadon engedve egy határtalan ötletáradattá, akár ötletlavinává alakulhatnak.

Hányszor, de hányszor tapasztaltam a saját bőrömön - hogy miután lelkes csapatunk csak úgy ontotta magából, beleértve magamat is, a kreatív lehetőségeket, legyen szó arról, hogyan tudnánk népszerűbbé tenni márkánkat, hogyan nézzen ki a weboldalunk vagy milyen újító, innovatív coaching módszerek szerepeljenek egy cégnek adott ajánlatban - hogy befékeztem, megálljt parancsoltam magamnak. Feltettem a kérdést:
·         Mi is a fókusz?
·         Melyik is az igazán jó ötlet?
·         Hogyan fogjuk mindezt megvalósítani?
·         Mink van meg hozzá?
·         Mikor csináljuk meg?

Égett bennem a tettvágy, de mindeközben nyomasztott a teher. Azt éreztem, ez mind túl sok feladat egyszerre. Szinte láttam magamra dőlni az ötlethegyet.
Aki kreatív emberekkel van körülvéve, újító, innovatív területen tevékeny, mint vezető vagy projektek irányításával foglalkozik, annak Scott Belsky könyve, amelynek címe: Megvalósítás! – Hogy az ötlet valóra váljon, igazi kincs.
Belsky szerint az ötletmegvalósítás képlete a következő:
Siker (ötletmegvalósítás) = 1% Ötlet + 99% Megvalósítás
És hogy a megvalósítás miből is áll?:
1.       Szervezés és végrehajtás
2.       Közösség ereje
3.       Vezetés, vezetői képességek

Brainstormingok alkalmával sokszor azon ötletelünk, hogyan oldjunk meg egy problémát vagy célunk, hogy kitaláljunk valami teljesen újat. Ha megvan az alapötlet, azzal tovább játszunk, kibontjuk. De a rideg valóság általában az, hogy sokszor az ígéretes ötletek feledésbe merülnek, a komoly lehetőségeket kiütik az alternatív ötletek, sok esetben az utolsó elhangzott ötlet győz. Gyakran az ígéretes ötletek kerülnek a legtöbb energiába és emiatt gyakran a megvalósításuk elillan.
Egy cég életében az ötlettúltengés legalább olyan veszélyes, mint az ötlettelenség. Valamiféle struktúra nélkül könnyen rászokhatunk az agy tornásztató ötletgenerálás élvezetére. Azonban bármennyire is élvezzük a brillírozást, a kreatív agytoluláshoz kell egy adag szkepticizmus, a kezdő lökés, az első lépés a megvalósítás felé. Belksy javaslata az, hogy az ötletbörzét kezdjük mindig egy kérdéssel és tűzzük ki célul, hogy a végeredmény valami konkrét, releváns és kivitelezhető legyen! Úgy távozzunk a találkozóról, hogy erősebb bennünk a meggyőződés, mint az elején volt!
Randall Stutman elismert amerikai coach azt szokta mondani, hogy a legnagyobb vezetők „optimisták a jövőt illetően, de pesszimisták a feladatokkal kapcsolatban”. Egy vezető örüljön minden egyes új ötletben rejlő potenciálnak, de azonnal kezdjen is el azon aggódni, hogyan fogja azt, mint projektet menedzselni. Hiszen végső soron minden egyes új ötlet egy új projekt is!
Scott Belsky könyvében bemutatja, hogyan érdemes a projekteket elemeire bontani, milyen cselekvésmódszertant javasolt, hogyan rangsoroljunk, stb. Ami engem megfogott, az az a része a könyvnek, hogyan is menedzseljük mindazt a sok-sok ötletet, ami felbukkan és ha nem figyelünk oda rá, azonnal el is vész.  
Íme, néhány javaslat az ötletek rögzítéséhez Scott Belskytől:

    - Diktafonra mondani
    - Okostelefonba feljegyezni
    - E-mailt küldeni magunknak
    - Üzenetet hagyni magunknak, vagy másnak
    - Félretett ötletek mappába feljegyezni
    - Ötletfalat létrehozni az irodában Jegyzetlap aljára négyzetet rajzolni és oda beleírni az éppen eszünkbe jutó ötleteket  

És persze számos más lehetőség is van, lehet rajta bátran ötletelni!
Ne csak a megőrzést tartsuk azonban szem előtt, ugyan annyi hangsúlyt és energiát szenteljünk a félretett ötletek rendszerezésére és a rendszeres időközönkénti átnézésre, feldolgozásra. Mindennek jó, ha van a csapatban egy felelőse, ha ez nem a vezető, aki szívén viseli a félretett ötletek sorsát. Ki tudja, lehet, hogy a félretett lehetőségek között ott rejlik egy félkész ötlet, ami egyszer megváltoztatja az életünket.

„A lángész 1% ihlet és 99% verejték.”
-Thomas Edison

Lerf Andi

Először is „cseréljünk szemüveget”! Sokszor túl kritikusan szemléljük saját magunkat, felnagyítjuk mindazt, amit nem tudunk, ami nem vagyunk és alulbecsüljük mindazt, amire képesek vagyunk.
Ahhoz, hogy eligazodjunk, elhelyezzük magunkat a világban, önkéntelenül is összehasonlítjuk magunkat másokkal. Tegyük ezt módjával és reálisabban. Mindig lesznek nálunk okosabbak, ügyesebbek, szebbek, tehetségesebbek és lesznek kevésbé okosak, ügyesek és tehetségesek, stb.
Ami rendelkezésünkre áll, azzal tudunk valamit kezdeni.
De azzal kezdjünk is valamit!
Hogyan?

Nézz magadra szeretettel. Lásd meg magadban azt az egyedit és megismételhetetlent, ami vagy. Örülj neki. Senki nem érthet meg téged, úgy, ahogy te magadat, senki nem érezheti át a te érzéseidet vagy élheti át ugyanúgy ugyanazokat az élményeket. Egy van belőled.
Vedd észre az értékeidet!
Mi az, ami különlegessé tesz?
Mit becsülsz magadban?
Mire vagy büszke?
Mit szeretsz magadban?
Miben fejlődtél? Mi mindent tanultál már meg?
Válaszold meg ezeket a kérdéseket.
És támaszkodj ezekre, legyenek ezek a magabiztosságod pillérei.
Fontos, hogy legyenek céljaid, hogy tudd, hogy merre tartasz, és tégy erőfeszítéseket a céljaid elérése érdekében.
Az úton érnek kudarcok és sikerek. Mind egy-egy tapasztalás.
Tanulj a tapasztalatokból és legyél tudatos.
A nehézségek érettebbé tesznek, mélyítenek.
Kellenek ahhoz, hogy az legyél, aki ma vagy.
Figyelj az egyensúlyra!
Ha túlhajtjuk magunkat, nem figyelünk az egyensúlyra, az is ronthat a magabiztosságunkon. Tiszteljük magunkat is, (ahogy másokat is).
A fizikai, érzelmi, lelki és szellemi igényeinkre is figyelnünk kell ahhoz, hogy egyensúlyban legyünk. A pihenésnek és töltekezésnek is megvan az ideje, helye, szerepe az életünkben.
Stephen R. Covey írja a Kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása c. könyvében, hogy akkor tudunk jól „termelni”, ha a ”termelőképességünkre” is kellő figyelmet fordítunk. A hatékonyság titka e kettő egyensúlyában rejlik.
Végezetül, ha rendben vagy magaddal, több figyelmet és törődést tudsz adni másoknak, nyitottan, kevesebb előítélettel és nagyobb bizalommal tudsz másokhoz fordulni, ami jó hatással van a kapcsolataidra.
A pozitív visszajelzések pedig erősítik a magabiztosságot.
A magabiztosságunk belőlünk fakad.
Érdemes dolgozni magunkon!

Lerf Andi

A késések mögött egyéni okok rejlenek. Érdemes ezekre rátalálni, és kiküszöbölni, ha valóban szeretnénk ezen változtatni. A pontossághoz jó időmenedzsment szükséges. Milyen okok húzódhatnak a késés mögött? Lehet, hogy nem jól mérjük fel az egyes feladatok időigényét, vagy nem összpontosítunk eléggé az adott feladatra, netán túlvállaljuk magunkat. Az is lehet, hogy közbejön valami és mivel nem mondunk nemet, elkezdünk foglalkozni új feladatokkal, akkor is, amikor nem kellene. Késéshez vezethet az is, ha nem birjuk befejezettnek nyilvánítani a feladatainkat a maximalizmusunk miatt.


Ami engem illet, előfordul, hogy kések. Pedig nem szeretek késni, mert nem jó, ha a másik fél úgy érzi, hogy nem tisztelem eléggé vagy rabolom az idejét.
Miért kések?

Két okot fedeztem fel.
Az egyik: Gyakran belefeledkezek az adott tevékenységbe, pillanatba, egy beszélgetésbe vagy tréninganyag készítésébe, stb. Amit épp csinálok, pláne, ha érdekel, azt a teljes figyelmemmel teszem, bevonódok, belemerülök. Amivel nincs is gond, amíg, mint egy hidegzuhany arcul nem csap az idő és belém nem hasít a felismerés, hogy mi a következő feladatom, hol várnak éppen.
A másik: Hajlamos vagyok túl sok mindent belepréselni az adott időbe. Úgy gondolom, hogy belefér még ez is, az is, még ezt elküldöm, megírom, befejezem, aztán indulok a megbeszélésre. Az utazás idejét is optimistán számolom.

Hogy tudok ezeken változtatni?
Tervezéssel és tudatossággal. Új szokások beiktatásával. Önkontrollal.

Az első esettel kapcsolatban azt próbálom, hogy egyrészt a figyelmemet ott tartom, ahova épp megyek, arra fókuszálok, és az indulás időpontját tudatosítom többször is magamban, másrészt időtartamot rendelek az aznapi tevékenységekhez. Ugyanakkor igyekszem teret adni máskor, más napon ennek a kevésbé korlátozott, nyugodtabb, szabadabb, alkotó-működésnek, amit annyira szeretek.

A második esetben, amikor túltervezem magam, arra megoldásként azt találtam, hogy prioritások felállításával és tartalékidő betervezésével próbálkozom, illetve megkérdezem magamtól, hogy biztosan most kell-e elvégeznem mindazt, amit bekalkulltam, vagy ráér később is.

Vannak eredmények.
És ha mégis kések, ha már látom ezt a szomorú tényt, akkor mindenképp szólok. Aztán valahogy igyekszem kárpótolni az illetőt kedvességgel, okossággal vagy meghívom egy kávéra.

Lerf Andi

Életkorunktól, pozíciónktól vagy az üzletágunktól függetlenül fontos, hogy megértsük a személyes márkaépítés fontosságát, hiszen mindannyian a saját, mondhatni az „ÉN vállalat” vezérigazgatói vagyunk, és napjaink üzleti világában a legfontosabb feladatunk az, hogy piacvezetők legyünk ebben az ágazatban. Egy olyan márkát kell képviselnünk, melyért személyesen vagyunk felelősek; sokszor ez azt követeli, hogy egy kicsit másképp kezdjünk gondolkozni önmagunkról. Ennek a gondolkodásmódnak a fő vonala, hogy nem csupán alkalmazottak vagy vezetők vagyunk egy cégnél, és nem a beosztásunk, vagy munkaköri leírásunk határoz meg bennünket, hanem ezt mi is képesek vagyunk formálni. Az „ÉN vállalat” vezérigazgatóiként folyamatosan fejlődnünk kell, és reklámoznunk önmagunkat, hogy sikeresek lehessünk a piacon.
Fontos azonban szem előtt tartani, hogy ez nem egy önmagunkról való folyamatos kampányolást jelent, hiszen mindenkinek van énmárkája, azonban a legtöbben nem kezelik ezt tudatosan; nem követnek semmilyen stratégiát, nem konzisztensek vagy hatásosak megnyilatkozásaikban. Ebben kell nekünk másnak lennünk.
Ahhoz, hogy igazán sikeres lehessen az énmárka építésünk vezetőként, fontos, hogy kellő önismerettel rendelkezzünk. A hiteles személyes márka ugyanis abból alakul és fejlődik ki, hogy tisztában vagyunk azzal, hogy mit akarunk elérni, mi az, amit szeretünk csinálni, mindemellett pedig folyamatosan fejlődni is tudunk ezeken a területeken. Röviden, az énmárka építésének forrása az identitáskeresés, és –formálás.
Vezetőként azt az értéket kell folyamatosan képviselnünk, melyet konzisztensen adni is tudunk beosztottainknak, ügyfeleinknek; ekkor válhatunk igazi példaképpé, mentorrá, és egy olyan forrássá, akire hivatkozni és hagyatkozni tudnak.

Ennek fényében, az énmárkaépítés legfontosabb alappillére az önismeret; határozzuk és formáljuk meg személyes ambícióinkat. Vessük papírra, hogy kik is vagyunk mi, milyen ügyekért állunk ki, mit is jelképezünk, mi tesz bennünket különlegessé és egyedivé, melyek az értékeink, és miért vagyunk különbek akárki mástól. Ez bennünket is meg fog erősíteni abban, hogy melyek is valóban a meglátásaink, és mi felé vagyunk elhivatottak. Emellett, vegyük sorra, és próbáljunk mélyebb belátást nyerni személyiségünkbe, stressz-kezelési mechanizmusainkba, kommunikációs készségeinkbe, valamint konfliktuskezelési és döntéshozatali stratégiánkba. Ezen témák kapcsán képesek leszünk jobban megismerni gyengeségeinket és erősségeinket, mely segítségével olyan területeket leszünk képesek kiemelni az énmárka építésünk során, ahol valóban magabiztosak vagyunk.
Természetesen, az énmárka-építés folyamatában a kellő önismeret szerzése csak a kiindulási pont, azonban mindenképp fontos, hogy kellő figyelmet szenteljünk neki: ezen keresztül leszünk képesek ugyanis azt kommunikálni, hogy kik is vagyunk, mit csinálunk, és hogyan teremtünk mindezzel egy olyan értéket, amely megkülönböztet bennünket mindenki mástól.

Fekete Bernadett

Milyen esélyem van nőkét vezetővé válni? Hogyan őrizhetem meg a nőiességemet vezetőként is? Szükség van-e egyáltalán az olyan megkülönböztetésre, hogy női és férfi vezető? Ilyen, és ehhez hasonló kérdésekkel foglalkozik a Coaching Team Női Vezetők Akadémiája elnevezésű tréning- sorozata, valamint az ehhez kapcsolódó, kötetlen, minden érdeklődő számára nyitott „Lean in” (Dobd be magad) estek.

A legutóbbi Lean In Budapest Est szeptember 30-án, a La Prima Fashion hotelben került megrendezésre.  A résztvevők széles körből érkeztek: nagyvállalatok vezetői éppúgy előfordultak köztük, mint kisebb cégek képviselői vagy éppen vezetői ambíciókkal rendelkező, még nem vezető nők is.  Sőt, a hölgyek mellett néhány bátor férfi résztvevő is akadt!  A kötetlen ismerkedés után lehetőségünk nyílt belekóstolni a Női Vezetők Akadémiája programsorozatába a képzett trénerek és játékos, ámde tanúságos feladatok segítségével.
Az est vendége pedig ezúttal – eddig egyedülálló módon – egy férfi volt, méghozzá nem is akárki: Konkoly Miklós, a Budapesti Alapkezelő vezérigazgatója. Ő beszélt nekünk rendkívül szórakoztató módon arról, hogy hogyan látják a férfiak a női vezetőket, hogyan válhatnak a nők még eredményesebbé a munkájukban, hogyan járulhat hozzá a férfi a női karrierjéhez, önmegvalósításához.

Tanúságos volt végighallgatni egy férfi hozzáállását a női kollégákhoz, s különösen a női vezetőkhöz. Vendégünk többször hangsúlyozta, hogy családjából hozott patriarchális mintákat életének tapasztalatai, valamint női szereplői hatékonyan írták át, s ma már nemcsak törekszik arra, hogy a nők az általa múltban és jelenleg vezetett intézményeken belül semmiféle hátrányt ne szenvedjenek, de maga is mentorál néhány vezetői ambíciókkal rendelkező nőt. Kaptunk néhány hatékony tippet arra vonatkozóan is, hogy hogyan célszerű kezelni néhány, főként jellemzően nőkkel előforduló munkahelyi helyzetet. (mint pl. hogy a pénzügyi vezetőt kérik meg a titkárnő hiányzása esetén a karácsonyi buli megszervezésére).
A vendégünk által tanúsított nyitottság és haladó gondolkodásmód példaértékű. A férfiakkal közös célunk, hogy ez irányba fejlődjenek idehaza a vállalatok.
Bízunk benne, hogy ehhez az ilyen estek, valamint a nők eredményességét elősegítő, olyan tréningek, mint a Női Vezetők Akadémiája is hozzájárulnak!

Kengyel-Kosztka Rita

A titkon reméltnél is több pályázat érkezett az Év Fiatal Vezetője 2015 Díjunkra, kereken 50 db. A minőségük nagyon magas színvonalú, mind formailag, mind tartalmilag. Nagy örömünkre szolgál, hogy számos vállalat és vezető fontosnak tartotta a megmérettetést. Vezetőfejlesztőként, a díj kiírójaként pedig büszkék vagyunk arra, hogy a legtöbb pályázó már magát a pályamunka elkészítését is eredménynek tartja: „köszönöm a lehetőséget, jó volt megállni, és ilyen szempontok szerint végiggondolni hol is tartok és minek köszönhetem.”
Az alábbi szervezetektől érkeztek pályázatok:

Legfiatalabb pályázónk 25 éves, van olyan, aki csapata, vagy a vállalat HR osztálya bátorítására készítette el munkáját. Külön öröm, hogy nemcsak az üzleti életben tevékenykedők jelentkeztek a Díjra, és van olyan vállalat, ahonnan több pályázat is érkezett.
A zsűrinek nincs könnyű dolga, nemcsak a mennyiség feldolgozása miatt, hanem a sorrend kialakításával, ahol vélhetően kevés pontszámon múlik majd, ki lesz a 4. és ki lesz az 5. Terveink szerint lesznek különdíjasok és minden pályázó nyerni fog valamit.
Október végéig zajlik az értékelés, 2015. november 24-én lesz a Díjátadó.
A nyeremények nagyon sokfélék, amit ezen felületen is köszönünk az arany fokozatú támogatóinknak és partnereinknek. A további fejlesztési lehetőségek biztosítása mellett célunk, hogy a pályamunkák eljussanak minél több helyre, hiszen már olvasva őket is tanulhat belőlük bárki.
Megerősödött bennünk, hogy évről-évre kiírjuk a pályázatot, így aki idén nem jelentkezett, jövőre szívesen látjuk a jelöltek körében.

Tóth Annamária
Fiatal Vezetők Akadémiája projektvezető

Számtalanszor találkoztam már azzal a kérdéssel, hogyan csináljátok? Hogy megy a szekér? Mi az együttműködésetek titka?
Mit tanulhat közösségünk működéséből egy fiatal, kezdő vezető? – kérdezem én.

Karrierváltó, sokak által másodgenerációs coachoknak, trénereknek is szoktak bennünket nevezni. Korábbi munkahelyi tapasztalatainkat, szakértői területeinket is belevisszük abba a közösségi létbe, ahogy most tevékenykedünk.
Coachként vállalkozóvá, szabadúszóvá válni nagyon sok tekintetben nem különbözik más vállalkozási formáktól, helyzetektől.  A jelenlegi piaci helyzet, a tömegével képződő coachok akár ijesztő túlkínálati állapotot is mutathatnak nekünk, ahol emberi automatizmusunk a versengésre sarkall minket, hogy boldoguljunk akár egyénileg, akár csapatban.
Számomra - aki gyerek kora óta az élsportban létezett, majd 7 évig a versenyszférában nagy létszámú csapatokat vezetett - a versengő, minden áron győzni akaró szemlélet kézen fekvő lehetett volna, komfortos, már ismert, kitaposott útnak kínálkozott. Mégis a win-win helyzetek megteremtésére való törekvés került a zászlónkra kitűzve!
Szakmai közösségünk közel 3 éve működik a képzési és fejlesztési piacon és ezen időszak alatt folyamatosan együttműködünk a piac különböző nagyságú szereplőivel, legyen szó más coachok gyűjtőtégelyéről, vagy egy szervezetfejlesztő nagy cégről. Zsigeri döntés volt, hiszen mi magunk a szakmai közösségen belül így működünk, miért ne viselkedhetnénk hasonlóan kifelé is?
Sokat foglalkoztatott ösztönös döntésünk miértje, a zsigeri lépés indokai. Korábbi vezetői tapasztalataim és jelenlegi vezetői szerepem is indokolttá tették, hogy az elhatározásunk mögött racionális, felelősséggel vállalható magyarázatot is találjak.
2011 szeptemberében a kezembe akadt a Harvard Business Review aktuális száma: A megújulás és a bizalom építésének lehetősége: Együttműködés.(1)
Sokáig hánykolódott ez a lapszám az elmúlt időben, maga is keresve a helyét elolvasás után. Most újraolvasva megleltem benne a saját titkomat.
Individualista világunkban a bizalom hiánya átszövi hétköznapjainkat, jelen van a közértben, a munkahelyen, mondhatni az utolsó utáni sarokban is. Jellemzően versengünk, védekezünk, támadunk, rövidtávon gondolkodunk. Ha hallottunk is, olvastunk is, tanultunk is nyertes-nyertes szituációkról, esetleg tapasztaltunk win-win helyzeteket, kevéssé törekszünk ezen helyzetek tudatos megteremtésére.
A Harvard Business Review-ban Bakacsi Gyula írása adja meg azokat a tudományos alapokat és válaszokat, amelyekkel a hajdani ösztönös választást, az együttműködés útján való lépéseket igazolhattuk. A kooperálás melletti vezetői, vállalkozói vagy magánéletbeli döntésünk lehet tudatos. Mint egy csapat vezetője dönthetünk az együttműködő stratégia mellett, amely stratégia a hosszú távú siker záloga. Két, eltérő logikájú mégis egymást feltételező pilléren nyugszik az együttműködés stratégiája: szinergia és bizalom.

§  A szinergia – idézem Bakacsi Gyulától – logikai játék: eltérő érdekű, de egymásra utalt felek vajon képesek-e megtalálni erőforrásaiknak azt a kombinációját, amely maximális összhangot eredményez?
§  A bizalom a magatartási dimenzióban gyökerező pillér: az együttműködő felek mennyire bíznak abban, hogy a megteremtett összhaszon elosztása során jól (jobban) járnak?

Azt állítom, hogy jellemzően bizalomhiányos, önérdekvezérelt individualisták vagyunk mi, magyarok. Ezt önazonosságunk, önképünk is többnyire sugallja Bakacsi szerint. Pedig, ha megnézzük közmondásainkat, szólásmondásinkat, mind az önérdekvezérelt (pl. Magad uram, ha szolgád nincsen!”), mind a kollektív (pl. „Sok lúd disznót győz.”) gondolkodásra jócskán találunk példát.
Melyek is a bizalom alapjai?
Trust – The Fundamental Bond in Global Collaboration című, 2001-es cikkében Child a következőképpen tesz különbséget: (2)
„A bizalomnak nagyjából két alapja van. A első természeténél fogva tradicionális. Azonos társas közeg tagjaként olyan közös jellemzőkben osztozunk, amelyet közös tagságunk múltbéli tapasztalatai még meg is erősítenek. … A hagyományos bizalom alapja tulajdonképpen szinonim az azonos vonatkozási csoportokhoz vagy kultúrához tartozással.
A bizalom másik alapját az intézmények kínálják. Jogilag kikényszeríthető szerződések, a kompetenciagaranciák, ismert minőségi tanúsítványok a legjobb példák erre.
Ha múltbéli tapasztalatainkat kivetítjük vagy természetesnek vesszük az intézmények kínálta védelmet, aggály nélkül fordulhatunk bizalommal a másik felé. A probléma az, hogy a globalizálódó üzleti világban mindkét említett feltétel meglehetősen gyengén érvényesül. Különösen igaz ez az új, fejlődő piacokra való belépés során!”
Mindezek tükrében milyen módon teremthetünk bizalmat?

1.   Megbízom benne, mert bebizonyította, hogy méltó a bizalomra
2.   Megbízom benne, mert racionálisan belátom, hogy bizalmi alapú együttműködéssel mindketten jobban járunk. A bizalmat mindaddig fenntartom, amíg magában az intézményben bízom, vagy amíg a másik meg nem szegi az intézményes játékszabályokat, maga bizonyítva be ezzel, hogy méltatlan az absztrakt bizalomra.

Bármelyik módot választom vezetőként, emberként, ha választok egyáltalán, benne van előfeltételként a megelőlegezés, ami mondhatjuk, hogy kockázatos. Mégis felmerül a kérdés, mit kockáztatok akkor, ha nem kockáztatok? Mennyire „kifizetődő” számomra az az út, hogy ha az elmaradt haszonra voksolok és mennyire, ha megelőlegezem a bizalmat valamilyen oknál fogva?
Feltételezzük azt, hogy mindenki bízott, bízik valakiben, valamiben. Érdemes végiggondolnunk, hogy hogyan építettünk korábban bizalmat, hogyan működtünk együtt eddig.  Meggondolásra vár az is, velünk hogyan lehet jól, tisztán, hosszú távon együttműködni, mi a saját „használati utasításunk”? Ez a használati utasítás mennyire azonosul azzal a közeggel, csapattal, szegmenssel, területtel, amit vezetünk? Képes-e a környezetem is azonosulni az együttműködő stratégiának ezen pillérével?

Saját paradigmámban, ahol a vezetés alapja a bizalom, és csak utána következik az a lépés, hogy az együttműködő stratégia másik pillérének végiggondolására, a szinergiára térjek át.
Az együttműködő stratégia választása tudatos vezetői döntés. A megelőlegezett bizalom kezdő lépésével olyan megnövelt tortán osztozkodhatunk a piac más, együttműködő szereplőivel, függetlenül a piaci szegmens milyenségétől, ahol a tortanagyobbítás eredményeként a felosztásban ránk eső rész nagyobb, mint az eredeti tortából kapható szelet. A választott stratégia velejárója továbbá a kölcsönös értékteremtés is.

(1) Bakacsi Gyula – Együttműködni nem kell, hanem érdemes! – Harvard Business Review, Magyar kiadás, 2011.
(2) Child J. - Trust - the fundamental bond in global collaboration - Organizational Dynamics, 2001.

Bite Barbara
business coach, vezetői tanácsadó

„A vezetők nem vezetőnek születnek, hanem azzá faragják őket. A vezetésnek ugyanolyan alapelvei vannak, mint a háborúnak, ezeket pedig tanulmányozni kell” - Montgomery tábornok, a II. világháború szövetséges csapatainak brit parancsnoka

Egy hatékony vezetésről szóló könyvben találtam rá a fenti idézetre, amely nagyon megfogott, elgondolkodtatott. Eszerint bárkiből, aki rendelkezi a megfelelő tudással, lehet vezető, ha emellett elegendő inspiráció és inger éri. És valóban, ha jobban belegondolunk hány népmese és monda, mítosz íródott erre a sémára: az egyszeri szegény legényből lett a népet felvirágoztató új hadvezér, hős. A moziba járó közönség mostanság a Halhatatlanok c. filmben láthat egy hasonló történetet, amely nagyon szépen bemutatja, hogy miként lesz egy egyszerű fiúból, Thészeuszból a görög hadsereg utolsó reménye, hőse és vezére, Hellasz megmentője. Mi kellett ehhez: Zeusz, öreg ember alakjában felvértezte a hadászati tudományokkal, kitanította, kiképezte, erősítette, edzte – azaz az alap tudást beléplántálta. Aztán az ellenség tett róla, hogy kellőképpen érintett is legyen, majd a jósnő hite és a beteljesülő jóslatok (nevezhetjük ezeket pozitív visszacsatolásoknak) erőt és hitet adtak neki ahhoz, hogy véghezvigye küldetését, és maga mellé állítsa, lelkesítse, motiválja a körülötte lévő embereket. Végül a maroknyi seregnek is olyan lelkesítő beszédet tudott mondani, amely után egyként és hősként vonultak a halálba.

Nyilván nem minden vezetőnek kell egyben hősnek is lennie, és a halálba vezetnie csapatát, de néhány alapvető készséggel nem árt, ha felvértezi magát az, aki hatékony vezető kíván lenni:

    1. delegálás, azaz a feladatok helyes kiosztása (kiválasztva a legrátermettebb személyeket)
    2. hatékony kommunikáció csapattagokkal (mindenki pontosan tudja mi a dolga)
    3. beosztottak kellőképpen motiválása (mindenkinek érdekében álljon az adott munka elvégzése)


Azonban a fenti hármast hiába tudja egy vezető zseniálisan működtetni a hatékonysághoz még elengedhetetlenül hozzátartozik a csapattagok bizalma és tisztelete - amit sokszor jóval nehezebb megszerezni, mint a tárgyi tudást. A vezetés elemi része az egyénekből álló csoport szerves egységgé alakítása is.

Ön hogy áll ezzel?
Vezetőként megteremtette a kölcsönös tisztelet és bizalom légkörét?
Ha összehívná csapatát, és megkérdezné, jó vezetőnek tartják-e, biztató lenne a válaszuk?
Egyáltalán fel merné tenni ezt a kérdést nekik?
És ők mernének őszintén válaszolni?
Mit mondanának?

Lerf Andi