A konfliktusok jelentős része félreértésből, félrekommunikálásból vagy nem kommunikálásból adódik.
Sokszor előfordul, hogy azt hisszük, hogy tudjuk, hogy mire gondol a másik, mit akart mondani nekünk vagy mit akart kérni tőlünk, legyen ő a barátunk, a főnökünk, vagy az ügyfelünk stb. Legalábbis azt feltételezzük, hogy tudjuk. Ezek a feltételezések pedig sokszor tévútra vihetnek és csalódáshoz vezethetnek mind a munkahelyen, mind a magánéletben.
Feltételezés és gondolatolvasás helyett inkább kérdezzünk! A főnökünk a munkahelyen delegál egy feladatot nekünk, az első mondatnál úgy érezzük, hogy tudjuk mit vár tőlünk és nagy lendülettel belevetjük magunkat a feladatba, majd később bosszankodunk és másokat hibáztatunk, ha mégsem felelt meg a munkánk.
Kérdezzünk a másik megértésének szándékával!

A főnökünktől kérdezzük meg, hogy mi az, ami fontos neki ebben a munkában? Mire fogja használni az általunk elkészített munkát, mi a célja ennek a feladatnak? …

Volt egy kollégám, aki előszeretettel élt a kérdezés módszerével, amivel töredékére redukálta a feladatot, amit végül el kellett végeznie. Mivel bevonta az ügyfelet vagy adott esetben engem, az akkori főnökét a megoldási folyamatba azzal, hogy egyeztetett és kérdezett, azt érte el, hogy a kész munka biztosan tetszett a másik félnek, mivel nem érte meglepetés. Nagyjából tudtuk, hogy mit fogunk kapni a nap végén tőle, ő pedig nem dolgozott feleslegesen.

Lerf Andi

A coaching és a HR kapcsolata

A minap John Whitmore előadásának szünetében egy ismerős HR igazgatóval arról beszélgettünk, hogyan lehet bevezetni a coachingot, a coaching szemléletű vezetést egyes vállalatokhoz ill. egy HR-es hogyan tudja használni a coaching eszközöket a mindennapi életben a munkája során és annak.

Tapasztalatból tudom, hogy nem könnyű meggyőzni vezetőtársainkat a coaching szemlélet használatáról. Munkám során a coaching eszközök – pl. kérdések, tükör-tartás – használata sokszor segítette a munkámat és hasznos eszköznek bizonyult egy-egy hozzám forduló vezető vagy munkatárs problémájának megbeszélésekor.

Sokszor éltem át, hogy Tőlem várták a megoldást, ugyanakkor nem hiszem hogy minden esetben kéne tudnom a választ ezekre a problémákra, kérdésekre. Ilyenkor pár célzott kérdéssel – ugyanúgy mint a coaching folyamat során – az adott problémára fókuszálva, nem én oldottam meg vagy astam tanácsot, hanem a vezető maga „jött rá” arra a „megoldásra” ami az adott körülmények között neki megfelelt, a HR ismeretekkel én támogattam egy-egy döntés meghozatalában.

A coaching használatával a döntéshozatal ugyan kicsit lassabb, de az átgondoltabb, tudatosabb, több felelősségvállalással ötvözve.

John Whitmore budapesti előadásán elhangzott szavait idézve:

„Ha kiépül a magas szintű tudatosság, akkor terhelhető az egyén a felelősség terhével, másfajta minőségű delegálást jelent az, ha azt valaki coaching szemlélettel teszi. Nem a konkrét tennivalókat osztja ki, hanem relevanciákat, eshetőségeket kérdez, és teszi felelőssé az azzal tevékenykedő munkavállalókat. Döntések meghozatalát teszi lehetővé ezzel a módszerrel.”

Lerf Andi

„Egész nap pörgök, valójában mégsem haladok.”- mondta nekem az egyik ügyfelem. „Mi az, amin pörögsz?” – kérdeztem.
Olyan válaszokat kaptam, amiket nagyon sokan mondhatnának, akik egy multinál dolgoznak: Sorra jönnek az e-mailek és egymást követik a meetingek. Ezek szabják meg a nap dinamikáját. Valójában ekkor kiengedjük az irányítást a kezünkből.
„Mikor éreznéd azt, hogy haladtál a nap során?” - kérdésemre azt felelte, hogy akkor, ha lenne ideje a jövővel foglalkozni, gondolkodni, ötletelni.
Akkor már csak időt kell felszabadítani minderre.
Ez lehetséges.
Hogyan?

Érdemes változtatni az e-mailezési szokásokon, levelezési kultúrán, például legyen egy világos utalás arra, hogy valakinek FYI (for your information), tájékoztatásul küldjük a levelet vagy választ várunk tőle, konkrétan dolga van-e vele vagy sem. Ezáltal eleve könnyebb a bejövő leveleket kezelni.
Aztán jön a mi dolgunk, hányszor nyitunk meg egy levelet és hogyan csoportosítjuk és végezzük el a teendőket.
Érdemes hatékonyabbá tenni a meetingeket. Nem nagyon találkoztam olyan emberrel, aki azt újságolta volna nekem, hogy fantasztikusan inspiráló megbeszélésen volt a munkahelyén és alig várja a következőt, e helyett inkább „a már megint értekezlet” mondatokat hallom nagy sóhajok kíséretében.
(A hatékonyabb meetingekről a későbbiekben írok).

Kezelni kell még a „van pár perced?” típusú megszakításokat a nap során, ami érkezhet telefonon vagy személyesen is.
Nem véletlen, hogy van néhány olyan munkahely, ahol külön idő van kijelölve a szabad ötletelésre, akár egy ötleteket inspiráló külön helység is rendelkezésre áll, hiszen a napi rutin nem igazán jó táptalaja az ötletelésnek. Márpedig, ha csak a jelen tennivalóival vagyunk elfoglalva, akkor a tudatos tervezést engedjük ki a kezünkből, amivel a jövőt tudjuk a jelenbe hozni.
 
Aztán ott vannak még a szerepeink is.
Gyakran több szerepünk is van, amelyek fontosak a számunkra, és amelyeket gondosan, jól, netán maximalistán szeretnénk ellátni, pl. vezető, anya, testvér, nő, feleség, szerető, barát, gyerek, tanuló, oktató, író, sportoló – akár ez mind lehetünk egy személyben vagy még több is. Ha nem vagyunk elég asszertívak és tervezettek, akkor érezhetjük azt, hogy „Mindenki minket akar, szétszednek, és hol vagyunk mi az életünkben egyáltalán?”
Ha ilyet érzünk sürgősen tegyünk rendet és tegyük meg magunkat az életünk főszereplőjévé. Gondoljuk át, hogy az adott szerepben mi a legfontosabb a számunkra. Fókuszáljunk erre.
Írjuk össze az adott szerephez tartozó célokat, és teendőket. Bontsuk kivitelezhető méretűre a tennivalókat, határozzuk meg a prioritásokat.
A különböző életszakaszokban más-más szerepeink kerülnek előtérbe, ilyenkor fogadjuk el, hogy minden nem megy egyszerre. Aztán érvényesítsük, ami a papíron van. (A szerepekről is lesz még szó a későbbiekben.)

Lehetünk nagyon szorgosak, egy analógiával élve, felmászhatunk egy létrán jó magasra, csak nehogy ott derüljön ki, hogy nem is ahhoz a falhoz akartuk támasztani a létrát.
Ezt elkerülendő, a nagy rohanásban időnként álljunk meg, csendesedjünk el és figyeljünk befele, mi van bennünk, hogy vagyunk, hol vagyunk, merre tartunk, jó-e az nekünk amerre tartunk.
Az életünk olyan, amilyenné tesszük.

Lerf Andi

21. század, nők, üzleti élet, vezetés, üvegplafon-törés. Egyre másra jelennek meg a (női) vezetőknek szóló, „tanácsosztogató”, „10 tipp” cikkek, melyeknek vezényszava rendszerint: hogyan legyünk sikeresek, hogyan érvényesüljünk? Hogyan egyeztessük össze a munkát a magánélettel?

Sheryl Sandberg Lean In című könyvét és az abból kinövő mozgalmat szabadon (s valamelyest félre-) értelmezve sokan a megoldást pusztán csak a nőiség (tudatos) felvállalása melletti magabiztos fellépésben, „mindig kifogástalan” szakmai teljesítmény nyújtásában és a (munka és magánélet összeegyeztetését célzó) folyamatos előretervezésben látják. Amelyekkel önmagában nem is lenne gond, a folyamatos 110% nyújtása és tévedhetetlenség követelménye azonban egyrészt lehetetlen, másrészt sokunk számára igencsak frusztráló. Pláne, ha azt a tényt vesszük, hogy sok statisztika rámutat: önbizalom terén a nők komoly hátrányból indulnak férfitársaikhoz képest.

Egy tavaly, Amerikában megjelent cikk (The Confidence Gap), mely a férfiak és nők közötti magabiztosságbeli különbséget firtatja, rámutat e tényező jelentőségére abban, miért nincsen több női vezető az üzleti világban. A cikkben szereplő megfigyelés szerint a férfiak rendszerint már akkor jelentkeznek előléptetésre a munkahelyükön, ha a szakmai követelmények 50%-ának megfelelnek, míg a nők csak akkor, ha 100%-nak. Ha azt vesszük, hogy ez a tendencia is (sok egyéb, általánosságban a férfiaknak kedvező gyakorlat mellett) elősegítője annak, hogy a férfiak könnyebben jutnak előre a munka világában, bizony fontos megállapítani: a karrierépítés egyik legfontosabb sarokköve a szakmai kompetencián túl (talán épp azt is meghaladó mértékben) a magabiztosság.

De mi köze mindennek a sebezhetőséghez, kérdezhetnénk?
Az, hogy a sebezhetőség felvállalása nélkül nemigen beszélhetünk magabiztosságról és bátorságról sem. Sokaknak biztosan ismerősen cseng Brené Brown neve, aki pár éve azóta híressé vált TED beszédében (majd az ennek hatására írt könyvében) éppen a sebezhetőség elfogadásában és jelentőségének felismerésében látja boldogságunkat és előrejutásunkat. A tudós az említett fórumokon, megosztva kutatása tanulságait, azt mondja, a leghatékonyabbak a döntésképes, bátor, empatikus, magukat emberinek és egyúttal sebezhetőnek mutató vezetők (természetesen a férfiak és nők körében egyaránt).

A vezetés újfajta felfogásával jellemezhetjük az elmúlt évtizedben népszerűvé és elfogadottá vált irányzatot, az úgynevezett transzformáló vezetést is. Ennek lényege, hogy a vezetés „tranzakción” alapuló cserefolyamat szemléletével szemben annak átalakító, azaz fejlesztő voltát hangsúlyozza, a munkatársakat partnernek tekintő, s számukra célt adó, hosszútávú stratégiákban gondolkodva. Ez pedig akkor működhet jól, ha közben őszintén és nyíltan, sebezhetőségünket felvállalva kommunikálunk a minket körülvevőkkel.
„A vezetés „Óz-modellje” – azaz a mindentudó, hatalmon alapuló stílus – ma már nem járható út” – mondja Brown. De hogyan fordíthatjuk le saját sebezhetőségünket a vezetés nyelvére? Hogyan tehetjük ezt egyik erősségünkké?

A legutóbbi évtized vezetéssel foglalkozó elméleteinek egyik legfontosabb megállapítása, hogy egy vezető esetében a személyes hatás, befolyás a meghatározó, nem pedig a formális, pozícióból eredő hatalom. Ahhoz, hogy hatékonyan, közvetlen, személyes hatásunkkal vezessünk másokat, nyíltan, magunkat vállalva kell kollégáink felé fordulnunk. Ez közelebbről a következőkben mutatkozik meg: 1. Ki merjük hangosan kimondani, ha valamiben bizonytalanok vagyunk. 2. Felvállaljuk gyengeségeinket. 3. Beismerjük, ha nincs igazunk, ha tévedtünk. 4. Felvállaljuk érzéseinket. 5. Megosztunk magunkról személyes dolgokat munkatársainknak.

Mindezeknek gyakorolása nem csak saját hitelességüket erősíti, hanem mások számára is inspirálóan, példamutatóan hat, elültetve a szervezetben, hogy más is lehet sebezhető. Ez nemcsak egymás nehéz helyzetekben való segítését, de adott esetben a hibákról, nehézségekről való nyílt kommunikációt, azokból való tanulást is magával hozza.
Emellett azt is fontos kiemelni, hogy a magát emberibbnek, sebezhetőbbnek mutató vezető jobb, pontosabb visszajelzést tud adni, amelyet az ilyen közegben dolgozók jobban meg is fogadnak.

Ezek együttesen nemcsak az egyének külön-külön való magabiztosságát, Brown kifejezésével élve „bátor kiállását”, hanem az egész szervezet kockázatvállalását segítik elő. A gyengeségeit egymás előtt őszintén felvállaló munkahelyi csoport innovatívabb, fogékonyabb a kreatív megoldásokra (hiszen lehet hibázni). Tagjai jobban meg is bíznak egymásban, egyúttal pedig hajlamosabbak támogatni, segíteni is egymást.
Vagyis, ha megtanuljuk vezetőként elengedni a „mindentudás mítoszát”, s sebezhetőségünket felvállalva, magabiztosan kiállni, nem csupán eredményesebb, de hosszabb távon emberibb, barátságosabb közeget is teremthetünk magunk körül.
Ti hogyan mutatjátok meg sebezhető oldalatokat a mindennapokban?

Palóczi Zita